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En tant que regroupement de partenaires, nous avons à coeur de vouloir diffuser les meilleures pratiques, prodiguer les meilleurs conseils et surtout infléchir les tendances et les statistiques.
Parce que notre coeur de métier nous met face à une réalité et que nos organismes se sont dotés de visions (de changement), notre posture doit être tantôt experte, tantôt accompagnatrice. Cela dit, en tant que leader, ne devrions-nous pas considérer que les vrais experts sont les parents? L’ère moderne a apporté son lot de préoccupations quant à la bonne santé de nos tout-petits et toutes sortes de tendances ont tour à tour bercé nos chérubins. Avec bien sur des pratiques contradictoires au court des époques. Il faudra attendre l’arrivée de la psychanalyse et des grands noms comme Françoise Dolto ou René Spitz pour voir poindre le concept de stimulation du développement de l’enfant. Somme toute, le merchandising a tôt fait de s’emparer de cette nouvelle manne que représentait le baby boom et les parents en quête du meilleur pour leur enfant. Dérives qui se traduisent par le droit à posséder et l’abandon des balises éducatives traditionnelles créant les enfants-rois. Aujourd’hui, de ces apprentissages et avec l’évolution des courants éducatifs, les voix s’élèvent pour favoriser un juste équilibre, révèlant au passage qu’un parent correctement outillé est l’expert de l’éducation de son enfant. Et pour rétablir cette confiance perdue des parents en leur propre compétence, il est important de ne pas théoriser mais plutôt de donner du sens. Par exemple, prendre conscience d’un développement moteur à hauteur de ce que peut faire l’enfant plutôt que ce que le parent souhaiterait. Ou que le simple fait de jouer dehors permet à un enfant de socialiser, de s’adapter à son environnement. D’ailleurs, pour redonner du sens, l’ouvrage de François Cardinal « Perdu sans la Nature » pourrait être un très bon début à recommander autour de vous. En tant que leader, en plus de donner l’exemple, ne vaudrait-il pas mieux que nous délaissions notre élan naturel à mettre de l’avant notre expertise et préférer donner une vision? Une vision éducative basée sur les compétences de l’enfant et sur un environnement favorisant ses apprentissages tout en respectant son rythme et sa sécurité…  Naturellement, lorsque l’on parle de changement, on pense aux habitudes, aux nouvelles technologies et surtout à un monde dont on ne comprend pas toujours les tenants et aboutissants. Lorsque l’on parle de changement, on perçoit davantage des contraintes, des heurts, des difficultés. Au fond, pourquoi est-ce si difficile de mobiliser une communauté autour du changement? Probablement du fait que les fondements du changement sont multi-sectoriels tant au sein d’un organisme que dans la concertation. On fait appel à des notions touchant la culture, la structure et les processus. Sans oublier que le changement inclut autant la gestion du changement que le leadership du changement. Dans la 1ère approche on fera un travail de « mapping » en établissant des diagnostics suivis de plans d’action consolidés par des évaluations. Grilles et calendriers sont les moyens développés pour parvenir à nos résultats spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels. Dans la 2ème approche, ce sont les individus eux-mêmes qui insufflent et portent le changement. Guidés par leurs croyances ou paradigmes, ces leaders savent mobiliser les gens autour des enejuex qui les concernent. Ils les amènent ainsi à trouver leurs solutions et adopter leurs changements de comportements. Et dans ce cas, les outils du changement ne sont autres que les leaders eux-mêmes. Des individus transformés, supportés, dont l’estime de soi se sera vu renforcée en est le résultat. Et les grands gagnants ne sont autres que les « bénéficiaires », les clientèles-cibles. La différence entre les deux types de changement? Une approche basée sur les individus, autant comme leaders ou collaborateurs que comme « bénéficiaires », au sens de bénéficier d'un résultat. Pour y parvenir, et selon l’intensité du changement, on devra faire un réalignement ou une transformation…. mais là ces concepts feront peut-être partie d’un prochain « midi conférence ». When talking about change, it’s only natural to think about habits, new technologies and, perhaps most of all, a world whose complexities we don’t always understand. Moreover, when talking about change, we’re more inclined to focus on constraints, on clashes and on difficulties. But why is it so difficult to mobilise a community around change? The most likely reason is the multi-sector basis of change, both within an organization and in collaborative work. Change refers to culture, structure and processes. And we can’t talk about change without talking about change management and change leadership. In the first case, we rely on diagnostics to map out action plans that are consolidated following an evaluation. By developing grids and timetables, we can achieve results that are specific, measurable, realistic and temporal. In the second case. individuals are the ones who are bringing about change. Guided by their own beliefs or paradigms, these leaders know how to mobilise people around issues that matter to them. In doing so, they help people find their own solutions and make changes in their behaviour. In such a case, the tools of change are none other than the leaders themselves. The result is that we have individuals who are transformed by the support they received and who have renewed self-esteem. But the big winners are none other than the “beneficiaries”, in other words, the target clientele. That’s the difference between the two types of change. Change leadership focuses on individuals both as leaders or collaborators and as “beneficiaries”, because they also reap the benefits. To be successful, and depending on the degree of change, we’ll need to realign ourselves or to undergo a transformation...but all of this can be discussed at the next lunch meeting. When talking about change, it’s only natural to think about habits, new technologies and, perhaps most of all, a world whose complexities we don’t always understand. Moreover, when talking about change, we’re more inclined to focus on constraints, on clashes and on difficulties. But why is it so difficult to mobilise a community around change? The most likely reason is the multi-sector basis of change, both within an organization and in collaborative work. Change refers to culture, structure and processes. And we can’t talk about change without talking about change management and change leadership. In the first case, we rely on diagnostics to map out action plans that are consolidated following an evaluation. By developing grids and timetables, we can achieve results that are specific, measurable, realistic and temporal. In the second case. individuals are the ones who are bringing about change. Guided by their own beliefs or paradigms, these leaders know how to mobilise people around issues that matter to them. In doing so, they help people find their own solutions and make changes in their behaviour. In such a case, the tools of change are none other than the leaders themselves. The result is that we have individuals who are transformed by the support they received and who have renewed self-esteem. But the big winners are none other than the “beneficiaries”, in other words, the target clientele. That’s the difference between the two types of change. Change leadership focuses on individuals both as leaders or collaborators and as “beneficiaries”, because they also reap the benefits. To be successful, and depending on the degree of change, we’ll need to realign ourselves or to undergo a transformation...but all of this can be discussed at the next lunch meeting.  Naturellement, lorsque l’on parle de changement, on pense aux habitudes, aux nouvelles technologies et surtout à un monde dont on ne comprend pas toujours les tenants et aboutissants.
Lorsque l’on parle de changement, on perçoit davantage des contraintes, des heurts, des difficultés. Au fond, pourquoi est-ce si difficile de mobiliser une communauté autour du changement? Probablement du fait que les fondements du changement sont multi-sectoriels tant au sein d’un organisme que dans la concertation. On fait appel à des notions touchant la culture, la structure et les processus. Sans oublier que le changement inclut autant la gestion du changement que le leadership du changement. Dans la 1ère approche on fera un travail de « mapping » en établissant des diagnostics suivis de plans d’action consolidés par des évaluations. Grilles et calendriers sont les moyens développés pour parvenir à nos résultats spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels. Dans la 2ème approche, ce sont les individus eux-mêmes qui insufflent et portent le changement. Guidés par leurs croyances ou paradigmes, ces leaders savent mobiliser les gens autour des enejuex qui les concernent. Ils les amènent ainsi à trouver leurs solutions et adopter leurs changements de comportements. Et dans ce cas, les outils du changement ne sont autres que les leaders eux-mêmes. Des individus transformés, supportés, dont l’estime de soi se sera vu renforcée en est le résultat. Et les grands gagnants ne sont autres que les « bénéficiaires », les clientèles-cibles. La différence entre les deux types de changement? Une approche basée sur les individus, autant comme leaders ou collaborateurs que comme « bénéficiaires », au sens de bénéficier d'un résultat. Pour y parvenir, et selon l’intensité du changement, on devra faire un réalignement ou une transformation…. mais là ces concepts feront peut-être partie d’un prochain « midi conférence ». As children, we used to like to ask these questions. But what if, on a more serious note, we asked the same questions about our group? Many of them have already been the subject of working and planning meetings. In wanting to know where we were headed collectively, we realized that we wanted to develop a shared understanding of sustainability. This led us not only to identify the things we’d like to see endure over time, but mainly to take stock of what we’ve already accomplished. But how do we manage this? Perhaps through a system of management, an institutionalization of structures or a change of policy. But we also need the community’s endorsement as we work to develop its capabilities and change its norms. Much like with riding a bike, regular training makes it easier to put in more effort when needed. And in exchange for that effort, you get the satisfaction of achievement. Thus, the interest lies in substantially increasing your efforts in order to be able to ride up that steep hill (I’m thinking of chemin Bice) a little faster each time. This analogy might make you smile, but it’s a fact that by developing the technical abilities of players in a system and by exploiting the group synergy, it becomes easier to produce an effort. Progressive change in the social norm, which we would like to see in our communities, requires a paradigm shift and new ways of thinking, which have already happened! All that’s missing are the resources that will allow us to sustain current and future activities. But if the dream is to survive, it needs to be kept alive, both in people’s minds and in their practices... and the resources will follow... «All our dreams can come true, if we have the courage to pursue them.» -Walt Disney |
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